1. Bentuk perubahan organisasi pada kasus Honda menurut taksonomi organisasi
Dalam taksonomi struktur organisasi (misalnya menurut Pugh dkk.), perubahan bisa dilihat dari beberapa dimensi, seperti aktivitas struktur, konsentrasi otoritas, garis kontrol aliran kerja, dan ukuran relatif komponen pendukung. Restrukturisasi Honda berupa penggabungan kembali fungsi R&D otomotif dengan unit pengembangan bisnis SDV menunjukkan perubahan struktural yang bersifat integratif, bukan sekadar perubahan prosedur atau kebijakan. Sebelumnya, Honda memisahkan R&D model produksi dan riset teknologi masa depan untuk spesialisasi fungsi, lalu sekarang mengintegrasikannya lagi dalam satu alur kerja dari penentuan arah teknologi sampai peluncuran produk. Dalam konsep taksonomi organisasi, ini termasuk perubahan struktur formal dan alur kerja (structural redesign) yang mengubah pola koordinasi, pembagian peran, serta hubungan antar unit, dengan tujuan meningkatkan kecepatan dan fleksibilitas pengembangan produk di tengah disrupsi teknologi. Perubahan tersebut juga mengarah pada proses integratif dan kolaboratif, di mana batas hirarkis antar unit R&D dan unit SDV diperkecil agar proses inovasi lebih sinkron dan adaptif terhadap tren elektrifikasi dan kendaraan berbasis software.[1][2][3][4]
Jadi, bentuk perubahan organisasi Honda termasuk:
- Perubahan struktural (restructuring) karena mengubah konfigurasi unit R&D dan SDV dalam satu entitas terintegrasi.[2][3][4]
- Perubahan desain alur kerja (workflow integration) karena seluruh proses riset, pengembangan, sampai komersialisasi diarahkan melalui satu rantai proses yang lebih utuh dan cepat.[4][1][2]
- Perubahan pada dimensi konsentrasi otoritas dan koordinasi, karena pengambilan keputusan teknologi dan produk lebih tersentral pada struktur R&D terintegrasi, tetapi sekaligus dibuat lebih lincah menghadapi dinamika pasar global.[3][1][4]
2. Taksonomi organisasi yang efektif di wilayah dengan regulasi sering berubah
Perusahaan yang beroperasi di lingkungan dengan regulasi sangat dinamis membutuhkan struktur organisasi yang adaptif, bukan kaku dan terlalu birokratis. Literatur tentang organisasi modern menekankan perlunya struktur yang lebih fleksibel dan desentralistik agar organisasi bisa merespons perubahan regulasi dengan cepat, tanpa terhambat rantai komando yang terlalu panjang. Dalam taksonomi struktur organisasi, ini tercermin pada:[5][6][1][3]
- Aktivitas struktur yang lebih ramping dan mudah disesuaikan, misalnya penggunaan tim lintas fungsi (cross functional) untuk menangani isu regulasi, teknologi, dan pasar secara terkoordinasi.[6][1][5]
- Konsentrasi otoritas yang tidak sepenuhnya tersentral di puncak, tetapi memberi ruang pada unit-unit operasional dan fungsi kepatuhan untuk mengambil keputusan taktis yang cepat.[7][1][3]
- Garis kontrol aliran kerja yang jelas tetapi tidak terlalu formalistik, sehingga prosedur dapat disesuaikan ketika regulasi berubah, tanpa harus mengubah seluruh struktur dari nol.[1][3][6]
Untuk konteks regulasi yang sering berubah, bentuk struktur yang cenderung efektif misalnya:
- Struktur organik atau fleksibel, yang dicirikan oleh aturan yang lebih longgar, komunikasi horizontal lebih intens, serta adaptasi cepat terhadap perubahan lingkungan.[3][1]
- Struktur desentralisasi pengambilan keputusan, khususnya pada fungsi-fungsi yang bersentuhan langsung dengan regulasi, operasi, dan pelanggan, sehingga respon bisa cepat dan kontekstual.[5][7][1]
- Penguatan fungsi tata kelola dan compliance yang terintegrasi dengan unit bisnis, bukan terpisah secara kaku, agar interpretasi regulasi langsung berpengaruh pada desain proses dan produk.[6][5]
Dengan taksonomi seperti itu, perusahaan bisa menyesuaikan strategi, proses, dan struktur seiring perubahan regulasi, tanpa harus melakukan restrukturisasi total setiap kali aturan pemerintah berubah.[1][3][5]
3. Level pengambilan keputusan dalam taksonomi organisasi dan relevansinya dengan kasus Honda
Dalam kerangka taksonomi organisasi, level pengambilan keputusan biasanya terkait dengan pembagian tingkatan manajemen: top management, middle management, dan lower/operational management. Setiap level memiliki peran yang berbeda:[8][7]
- Top management memutuskan arah strategis dan kebijakan besar organisasi (visi, misi, strategi jangka panjang, restrukturisasi).[7][6]
- Middle management menerjemahkan strategi menjadi program, proyek, dan struktur operasional yang lebih rinci, serta mengkoordinasikan antar unit.[8][7]
- Lower management fokus pada eksekusi teknis, pengawasan harian, dan pengambilan keputusan operasional di level tim.[8][7]
Dalam taksonomi struktur organisasi menurut kajian seperti Pugh, dimensi konsentrasi otoritas dan garis kontrol aliran kerja menggambarkan bagaimana kekuasaan dan keputusan tersebar atau terkonsentrasi di antara level ini. Organisasi yang terlalu tersentral membuat hampir semua keputusan menumpuk di puncak, sementara organisasi yang lebih desentralistik memberi otonomi kepada level menengah dan bawah untuk mengambil keputusan sesuai kebutuhan lingkungan.[3][7][1]
Relevansi dengan kasus Honda:
- Keputusan untuk mengubah struktur dan mengintegrasikan R&D jelas diambil pada level top management sebagai keputusan strategis, karena menyangkut desain ulang struktur global dan arah teknologi jangka panjang (elektrifikasi dan SDV).[2][4][6]
- Integrasi R&D dan unit SDV menyatukan proses penentuan teknologi, desain produk, dan peluncuran pasar dalam satu rantai yang lebih terkoordinasi, sehingga level keputusan teknis dan pengembangan produk bisa berjalan lebih cepat di level manajer menengah dan tim pengembang, tanpa terhambat silo organisasi.[4][2][1]
- Dengan struktur R&D terintegrasi, alur pengambilan keputusan teknis dan inovasi menjadi lebih jelas: dari top management yang menentukan fokus elektrifikasi dan SDV, ke manajemen R&D yang mengelola portofolio proyek, sampai tim engineer dan software developer yang mengeksekusi detail teknis.[2][4][1][3]
Ini membuat Honda lebih mudah menghubungkan keputusan strategis (misalnya percepatan elektrifikasi) dengan keputusan operasional (misalnya integrasi hardware–software di level kendaraan) melalui struktur keputusan yang terintegrasi dan alur kerja yang lebih singkat.[4][6][1][2]
Citations:
[1] [Naskah Publikasi Kelompok 1 TO | PDF](https://id.scribd.com/document/884543232/Naskah-Publikasi-Kelompok-1-TO)
[2] [Era Elektrifikasi Berkembang Sangat Cepat, Honda Putuskan Ubah ...](https://wartaekonomi.co.id/read601092/era-elektrifikasi-berkembang-sangat-cepat-honda-putuskan-ubah-struktur-organisasi-perusahaan)
[3] [[PDF] PERSPEKTIF STRUKTUR ORGANISASI (TINJAUAN SEBAGAI ...](https://journal.uny.ac.id/index.php/jpakun/article/download/1791/1485/5060)
[4] [Era Elektrifikasi Berkembang Sangat Cepat, Honda Putuskan Ubah Struktur Organisasi Perusahaan](https://id.investing.com/news/economy-news/era-elektrifikasi-berkembang-sangat-cepat-honda-putuskan-ubah-struktur-organisasi-perusahaan-2928181)
[5] [Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Adaptasi terhadap Inovasi Digital ...](https://binus.ac.id/bekasi/accounting-technology/2025/10/31/19408/)
[6] [Change Management: Kunci Adaptasi dan Inovasi Perusahaan](https://surabaya.proxsisgroup.com/change-management-kunci-adaptasi-dan-inovasi-perusahaan/)
[7] [3 Tingkatan Manajemen: Peran, dan Fungsi Pentingnya](https://www.talenta.co/blog/3-tingkatan-manajemen-dalam-bisnis/)
[8] [Level Jabatan di Perusahaan - LSP MSDM Talenta Gemilang](https://lsptalentagemilang.co.id/blog/level-jabatan-di-perusahaan/)
[9] [Perubahan Organisasi | PDF | Karier & Perkembangan](https://id.scribd.com/document/429907625/PERUBAHAN-ORGANISASI)
[10] [[PDF] manajemen perubahan dan pengembangan organisasi](https://stieindonesia-stikimks.ac.id/storage/2024/11/manajemen-perubahan-organisasi-fix.pdf)
